Bien optimisé, le technostress peut stimuler l’innovation

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Historiquement, chaque génération a eu des plaintes et des craintes entourant l’adoption de nouvelles formes de technologie. Suivre le changement technologique est souvent inconfortable jusqu’à ce que nous nous adaptions à celui-ci et apprenions à exploiter la technologie plutôt que d’en être esclave.

Cela est d’autant plus vrai dans un environnement d’entreprise, où le courrier électronique, la messagerie instantanée, les téléphones mobiles et des centaines d’autres formes de technologies de l’information et de la communication (TIC) modifient constamment le lieu de travail, et forcent les employés à améliorer leurs compétences et à suivre des rythmes plus rapides.

L’adaptation aux changements induits par les nouvelles technologies sur le lieu de travail est une source majeure de stress, surnommée « technostress ».

Cinq types de générateurs de technostress

Bien que le stress des employés entraîne un désengagement et un roulement plus élevés, ce qui affecte négativement les performances, la relation avec les générateurs de technostress n’est peut-être pas aussi linéaire qu’on pourrait le penser.

De la même manière que la façon dont une petite quantité d’alcool améliore réellement les performances de lancer de fléchettes, alors qu’un peu trop d’alcool altère fortement les performances, peut-être qu’une petite quantité de facteurs de stress est en fait une bonne chose. Par exemple, une certaine insécurité garde les gens sur leurs gardes, les motivant à travailler plus dur pour conserver leur emploi.

Dans le cadre d’un travail de recherche centré sur les cadres supérieurs, nous avons identifié les différentes dimensions qui composent le stress lié à notre exposition à la technologie, et comment ces « générateurs de technostress » affectent la créativité des managers au travail.

Pour aider à résoudre ce problème, nous avons divisé le technostress en cinq types de « générateurs de technostress » :

  • la techno-surcharge qui apparaît lorsque les nouvelles technologies obligent les gens à faire plus de travail et à le faire plus rapidement ;

  • la techno-invasion qui apparaît lorsque les gens sentent qu’ils doivent toujours être connectés en permanence pour être accessibles à tout moment et en tout lieu ;

  • la techno-complexité qui apparaît lorsque les changements apportés aux systèmes informatiques signifient que les gens doivent constamment consacrer du temps et des efforts à mettre à jour leurs compétences ou rechercher une assistance technique lorsqu’ils sont confrontés à un problème ;

  • la techno-insécurité qui apparaît lorsque les gens se sentent menacés de perdre leur emploi au profit de ceux qui comprennent mieux les nouveaux gadgets et appareils informatiques ;

  • et la techno-incertitude qui apparaît lorsque le progrès technologique continu, avec des cycles de vie courts pour les systèmes informatiques, signifie que les employés sentent que leurs connaissances sont constamment obsolètes.

Comment ces différents générateurs de technostress peuvent-ils influencer la créativité des employés ? Voici ce que nous avons décidé de déterminer.

Trouver le niveau optimal

Nous avons contacté par e-mail les cadres supérieurs d’organisations avec une enquête dans laquelle ils ont évalué les différents générateurs de technostress énumérés ci-dessus, et leur impact perçu sur leur créativité. Nos résultats ont montré que les cinq dimensions du technostress avaient des effets différents sur l’innovation.

La techno-incertitude avait en fait une forte relation positive avec l’innovation des employés, ce qui suggère que lorsque les employés sentent qu’ils ont du mal à suivre les nouvelles technologies, cela peut coïncider avec des effets bénéfiques sur leur productivité en matière d’innovation.

Évolution en forme de « U » de la relation entre techno-insécurité et innovation et techno-incertitude et innovation.
Étude autrice

Nous avons constaté que la techno-surcharge, la techno-invasion et la techno-complexité avaient toutes une relation en forme de « U » significative avec l’innovation, ce qui signifie que la relation diminue d’abord avant d’augmenter.

C’est en fait l’opposé de la relation (en U inverse) que suggérerait jusqu’alors la recherche sur le stress organisationnel.

La surcharge technologique et l’insécurité technologique n’ont eu aucun effet significatif sur l’innovation des employés.

Nos recherches s’avéreront utiles aux organisations qui décideront comment concevoir des stratégies nuancées qui s’adressent aux sources de technostress et à leur impact sur l’innovation des employés.

Nos résultats suggèrent que le simple fait de réduire la contrainte technologique en général peut en fait être contre-productif. Au lieu de cela, les organisations devraient chercher à comprendre quel niveau de chaque type de créateur de technostress est optimal pour que les employés réussissent bien.

En ce qui concerne la surcharge technologique, nos résultats suggèrent que les organisations tirent profit de l’utilisation d’outils tels que Skype et Live Meeting pour encourager l’innovation des employés. Les organisations peuvent utiliser l’éducation et la formation pour aider les employés à aborder la surcharge technologique comme un défi plutôt qu’un obstacle.

Nous avons également constaté que la techno-invasion peut avoir un impact positif dans les bonnes circonstances. Les employés peuvent voir la technologie comme les privant d’une vie privée détachée du lieu de travail. Afin de mettre un terme à la techno-invasion provoquant la technostress, les employés devraient se sentir en contrôle de leur vie professionnelle, par exemple en leur accordant plus de flexibilité dans le choix de leurs heures de travail – et inversement, le choix du moment où se déconnecter.

En ce qui concerne la techno-complexité, nous conseillons aux organisations de fournir des opportunités de mentorat, pour aider l’apprentissage des nouveaux systèmes d’information entre collègues. Cela devrait se produire dans les deux sens, non seulement pour les employés seniors encadrant les juniors, mais aussi l’inverse dans les cas où les employés juniors ont une meilleure compréhension des nouvelles technologies.

Enfin, nous suggérons que les entreprises bénéficieront de la surveillance des technostress au sein de leur organisation ainsi que de la surveillance de la façon dont leurs employés interprètent les générateurs des technostress.

La direction devrait offrir une formation aux employés pour les aider à percevoir ces sources de technostress de manière à leur permettre de les adopter comme une forme de stimulation, plutôt que d’en être gênés. Les entreprises peuvent également tirer profit de la recherche pour savoir si des interventions personnalisées peuvent être plus efficaces pour réduire le stress technologique.


Cette contribution s’appuie sur l’article de recherche : Chandra, S., Shirish A. and Srivastava, S.C. 2019. Does Technostress Inhibit Employee Innovation ? Examining the Linear and Curvilinear Influence of Technostress Creators, Communications of the Association for Information Systems, 44(19) : 299-331.



Shirish C. Srivastava, Professeur de Sciences de Gestion, Membre du Laboratoire de Recherche CNRS-GREGHEC, HEC Paris Business School

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons.

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